娃哈哈突然注销！宗馥莉彻底不忍了，将有大事发生？

最近娱乐圈的大瓜真是接二连三，让人看得目不暇接，也不免感叹：钱这东西，真是能把人性里的各种小动作放大到极致啊。有钱人的日常作妖，总能激起大众的无限好奇。

就在两个月前，一纸诉状像晴天霹雳一样砸下，直接把宗庆后苦心经营几十年的商业神话撕得粉碎，也顺便拉开了娃哈哈遗产大战的帷幕。谁能想到，原本看似稳如泰山的商业帝国，也会因为家产与利益的纠葛，演变成如此跌宕起伏的剧情。

如今，这场长达数月的“家族风波”似乎终于走向尾声......

1、突发注销！宗馥莉发力了

就在这两天，娃哈哈旗下两家公司发布了简易注销公告。这已经是自今年7月以来，娃哈哈系第五家“官宣”离场的公司了。

想想也挺有意思，宗庆后老爷子当年像是一位不断收集宝贝的收藏家，四处布局，从饮用水到健康管理，甚至还不忘赶时髦搞个智能芯片。而如今，宗大小姐上位后就开始“断舍离”，把一些看起来不那么核心的业务一一请出家门。

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先来看看最近“离队”的都有谁：浙江娃哈哈健康管理有限公司、江山娃哈哈宏振饮用水有限公司、浙江德清娃哈哈科技创新中心、桂林娃哈哈饮用水公司，还有那个特别引人注目的浙江宏振智能芯片公司。

回想2019年，芯片可是最火的风口，宗庆后拍板成立这家公司时，想必也是怀揣着一颗雄心的。然而现实很骨感，芯片行业不仅烧钱如流水，还需要深厚的技术积累和漫长的研发周期。对一家以饮料为主业的企业来说，这趟水确实有点深。

宗馥莉在今年6月才挂名董事，7月底公司就注销了，这效率之高，确实是快刀斩乱麻。

图源：The Guardian 

仔细看看这些被“优化”的公司，大致可以分为三类：

一是“赶时髦”型，比如智能芯片公司。当年芯片概念火热，很多企业都想去分一杯羹，但跨界不是请客吃饭，需要专业团队、持续投入和战略耐心。现在看来，娃哈哈可能发现自己并不适合这个赛道。

二是“重复建设”型，比如几家饮用水公司。娃哈哈的饮用水业务虽然重要，但在同一个区域内设多家公司反而可能导致内部竞争和资源分散。砍掉冗余部分，就像修剪树木的枝叶。

三是“偏离航道”型，比如健康管理公司。虽然健康产业前景广阔，但与娃哈哈的核心竞争力关联度不高，同样可能需要太多时间和资源去培育。

宗馥莉这一系列操作，很像一位外科医生在精准地切除组织：既不能伤及主干，又要干净利落。

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和以前多多益善的理念不同，作为掌门人，宗馥莉更像一位现代经理人，相信专业主义和聚焦战略。

这种差异其实反映了中国民营企业代际传承的典型现象：第一代创业者往往倾向于多元化布局，有点“广撒网”的意思；而第二代接班人则更倾向于聚焦核心业务，做深做透。

说实话，娃哈哈确实需要一些改变。作为曾经的中国饮料巨头，娃哈哈近年来面临的市场挑战不容小觑。

一方面，新兴品牌凭借互联网营销和新渠道快速崛起；另一方面，传统巨头如农夫山泉、康师傅也在不断推陈出新。而娃哈哈似乎有些“沉默”，除了AD钙奶和营养快线这些老牌产品，让人印象深刻的新品并不多。

在这种背景下，宗馥莉的“企业大扫除”可以理解为一种战略聚焦：把有限的资源集中在最具竞争力的业务上，为未来的创新留出空间和资金。

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近年来流行一个概念叫“断舍离”，意思是断绝不需要的东西，舍弃多余的废物，脱离对物品的执着。这个概念放在企业治理上同样适用。

很多时候，企业就像我们的衣柜，总是塞满了各种“可能有一天会穿”的衣服，但真正常穿的也就是那几件。娃哈哈这次就是在清理自己的“企业衣柜”，把那些不再适合或者从未真正适合的业务清出去，为新的可能腾出空间。

当然了，这种断舍离需要勇气，毕竟注销一家企业，可没有我们丢掉一件衣服那么简单。

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那清理完之后要做什么？这可能才是更关键的问题。

有消息称，娃哈哈正在加大对包装饮用水、饮料主业的投入，同时也在关注大健康领域的发展机会。与之前泛泛的“健康管理”不同，新的健康产品可能会更贴近娃哈哈的渠道优势和品牌调性。

个人猜测，我们可能会看到娃哈哈在以下方面发力：一是产品创新，推出更符合年轻人健康需求的新饮品；二是渠道变革，加快线上布局和数字化营销；三是品牌年轻化，让这个老品牌重新焕发活力。

2、突然实名举报，要求尽快给个说法

除了各种“清除”，大小姐最近还做了另外一件出人意料的事。这次，她直接向最高法、最高检等机构提交材料，要求加快处理关乎娃哈哈未来控制权的关键案件——职工持股会24.6%股权纠纷。

据多家媒体报道，1999年娃哈哈改制后，职工持股会持有集团24.6%的股份，与国资局的46%和宗庆后的29.4%共同构成娃哈哈的股权格局。

2018年，宗庆后主持了一场股份回购，以3倍价格收回员工股，转为仅保留分红权的“干股”。当时这一操作平稳落地，无人异议。

然而戏剧性的是，在宗庆后去世后，部分退休和离职员工却突然对七年前自己签署的协议提出异议，并诉至法院。

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目前宗馥莉继承了父亲29.4%的股份，如果再加上职工持股会的24.6%，她的持股比例将达到54%，形成绝对控股。反之，如果职工持股会的股权被法院判定归还给原股东，那么宗馥莉的控制力将大打折扣。

这也是为什么宗馥莉要直接向最高司法机关“喊话”，请求加快处理此案。毕竟，悬而未决的股权问题就像一把达摩克利斯之剑，时刻悬在娃哈哈的头顶，特别是在争产风波的推动下。

事实上，许多企业发展到一定阶段都会面临类似“历史遗留问题”，尤其是在代际传承的过程中。

第一代创业者往往依靠个人魅力和关系网络管理企业，很多安排是基于信任和口头承诺；而到了第二代接手时，这些非正式的安排就需要转变为规范的现代企业制度。这个过程难免会有阵痛，就像把一本手写笔记整理成正式文件，总会发现一些模糊不清的地方。

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宗馥莉在一次采访中也表示：“我自己管理风格跟我父亲时完全不一样的，我希望用团队去想办法去解决或者是发现问题，但是我爸就希望他给指令你去执行，你只要做好执行就行了。”

她面对的就是这样一种情况：需要把父亲时代基于个人威信建立的安排，转化为符合现代企业治理结构的制度化安排。

所以，观察宗馥莉最近的行动，我们不难发现她正同时在两条战线上“作战”：

第一条战线是业务调整——通过注销非核心公司，优化业务结构，让娃哈哈更加聚焦主业；

第二条战线是股权理顺——通过司法途径解决历史遗留的股权问题，为自己建立一个清晰稳定的所有权结构。

这两条战线相辅相成：只有业务清晰了，股权的价值才能最大化；只有股权理顺了，业务决策才能高效执行。

图源：财新

写在最后

其实人生也是如此，只有清理掉过去的包袱，才能为未来腾出空间。

宗馥莉的“大扫除”还在继续，但无论如何，她已经向外界讲述了自己的故事，这真是这个时代的营销需要做的，这么看也算是因祸得福了。